La Fonction RH au cœur de la stratégie de résilience

Pendant toute la durée de cette pandémie qui a éprouvé toutes nos entreprises, la Fonction RH aura apporté une contribution décisive.

Au cours du confinement, elle s’est évertuée à préserver la rémunération de chacun au travers du chômage partiel. Elle a maintenu le lien avec chaque collaborateur pour veiller à ce que les modalités du télétravail soient confortables et efficaces. Elle a apporté tout le soutien nécessaire à ceux qui souffert d’isolement. Elle a aussi maintenu le lien avec les Partenaires Sociaux pour négocier la poursuite de l’activité à distance et pour mettre en place en urgence les dispositifs de solidarité.

En phase de déconfinement, il lui a fallu garantir que les collaborateurs ne prendraient aucun risque en rejoignant leur lieu de travail habituel. Il s’est agi alors d’ajuster le nombre des ressources à mobiliser aux conditions de réouverture. Ensuite, il lui a fallu veiller à ce que toutes les mesures sanitaires soient correctement appliquées.

Désormais, quelle sera sa contribution pour assurer la réussite de la stratégie de résilience ? Dans quelle mesure la Fonction RH peut-elle apporter une contribution cruciale au redémarrage de l’activité et au rebond qu’il convient d’organiser ? Quels enseignements la DRH peut-elle tirer de cette « agilité forcée », face à la crise ?

Retrouvez ici notre démarche globale de renforcement de la résilience

Après ces mois d’interruption volontaire, dans quel état de santé se trouvent nos entreprises ?
Quelques-unes ont bénéficié de la crise, leurs productions étant apparues soudainement critiques pour le bon fonctionnement de la société. Mais la plupart sortent fragilisées de cet épisode. Toutes sont confrontées à d’innombrables questions :

• Comment assurer nos conditions de survie ? Que nous faut-il absolument sécuriser à court terme ? Comment renforcer notre résistance en prévision des prochains chocs qui ne manqueront pas d’advenir (qu’ils soient sanitaires, économiques ou écologiques) ? Quelles dispositions prendre aujourd’hui pour garantir notre prospérité de demain ? Comment la relève est-elle planifiée et organisée sur nos postes les plus critiques ?
• Comment bénéficier des mesures de protection étatiques et sectorielles ? Comment anticiper leur évolution, l’intensité interventionniste de l’État étant assez imprévisible ?
• Comment renforcer la proximité avec nos clients ? Comment mieux comprendre leurs aspirations et nous y adapter ? Quelle place donner à l’innovation ? Comment nous réinventer pour faire face au changement des habitudes de consommation ?
• Comment profiter de la dynamique de relocalisation des activités perçues comme stratégiques ou qui conditionnent la souveraineté nationale ?
• Comment privilégier les productions locales, les circuits courts ? Comment restructurer nos circuits d’approvisionnement en profitant du rapprochement de nos sites de production et de distribution / consommation ?
• Comment accélérer la digitalisation de nos processus afin de maintenir un lien permanent avec nos clients et d’enrichir un relationnel fidélisant, sans contact physique ? Comment profiter au mieux de nos efforts d’automatisation pour enrichir notre gamme de services rentables ? Comment adopter de nouvelles formes d’organisation et de gouvernance, à autorité distribuée ?
• Comment conserver cette rapidité d’adaptation, cette mobilisation générale et cette agilité que le sentiment d’urgence vitale a suscité ? Quelles nouvelles pratiques doivent être pérennisées ? Comment réussir l’entrée dans l’ère de l’agilité à l’échelle ?
• Comment valoriser à leur juste niveau tous ceux qui ont permis de nous maintenir à flot pendant cette crise ? A qui doit profiter la création de richesse ? Comment récompenser et retenir tous nos talents ? Comment en attirer de nouveaux avec un projet ambitieux et en ligne avec les aspirations sociétales ? Comment faire pivoter nos managers vers un accompagnement de proximité plus efficace ?

Cette société de l’Après, que nous aspirons tous à construire, en quoi doit-elle être différente ?

• Elle devra certainement tenir le plus grand compte des impératifs écologiques, auxquels nos compatriotes (et consommateurs) sont de plus en plus sensibles. Comment ne pas tenter en 2020 de réduire ou de compenser son empreinte carbone (le télétravail, pendant le confinement, y a contribué) et de conclure des partenariats entre voisins (nearshore plutôt qu’offshore).
• Elle devra faire preuve de solidarité, en évitant de laisser sur le bord du chemin des cohortes entières touchées de plein fouet par la crise, sans oublier les nouveaux diplômés, si peu attendus sur le marché du travail.
• Elle devra privilégier la frugalité, le recyclage, la réutilisation, l’économie circulaire qui favorise plutôt l’usage que la propriété.
• Elle s’appuiera sur la numérisation des activités pour en favoriser l’accès au plus grand nombre et en réduire le coût.
  Elle appelle une accélération de la transformation digitale, une utilisation intelligente des nouvelles technologies (Big Data, IA, IoT), une promotion des nouvelles formes d’organisation et de gouvernance en vue de faire émerger de nouveaux business models et de fournir très rapidement de nouveaux services, au plus près des besoins d’une clientèle exigeante.

Dans cette période de transition, comment la Fonction RH peut-elle amplifier et pérenniser le rebond ?

La résilience va se jouer au travers de 7 leviers :

1. La compétitivité
   Les entreprises vont se trouver dans l’obligation de devoir préserver voire restaurer leur compétitivité, en agissant sur plusieurs leviers : l’innovation, la digitalisation, la qualité, la productivité et la rentabilité.A son niveau, la Fonction RH va devoir promouvoir une culture de l’innovation au sein de l’entreprise, valoriser la créativité et créer un environnement favorable à l’intégration des pratiques innovantes, à l’agilité, à son passage à l’échelle.
   Elle se doit d’accompagner les grands projets de transformation en anticipant leurs impacts sur l’emploi et en répondant aux besoins de nouvelles compétences. Elle doit également influer sur la maturité digitale interne et valoriser les réussites au sein des clusters d’innovation externes et internes (en favorisant l’intrapreneurship, en phase d’amorçage ou d’industrialisation, d’intégration dans les cycles de production).
   Par ailleurs, les investissements consacrés au développement des compétences influeront directement sur la qualité des productions et des services, sur la productivité interne et conséquemment sur la rentabilité des opérations. Pour approfondir la réflexion autours du levier « compétitivité » consulter notre article : Managers, vous devez gagner en compétitivité ? Parlez-en avec votre DRH, il saura vous aider
2. La réalisation d’économies
   La DRH est particulièrement bien placée pour contribuer à cette ambition (au travers du contrôle de l’évolution de la Masse Salariale, de l’optimisation des packages de rétribution, de la variabilisation de la rémunération, du remplacement partiel des départs, du report de certains recrutements moins critiques et en dernier recours des APC voire des PSE).
   A court terme, elle sera probablement mobilisée pour pérenniser le télétravail, pour accompagner les démarches Lean et Agile à l’échelle, pour mettre en place des formes d’organisation apprenantes. Elle sera aussi sollicitée sur le lien contractuel (CDI, CDD, Contrats de mission, indépendants voire sous-traitance ou externalisation).
   Dans son fonctionnement quotidien, la DRH est également capable de « faire encore mieux avec un peu moins », dans ses nombreux domaines d’intervention.
   Dans ce cadre, elle veillera à renforcer la valeur d’usage de ses systèmes d’information, en particulier du SIRH. Pour approfondir la réflexion autours du levier « économies» consulter notre article : Faire mieux avec moins ? est-ce encore possible pour la fonction RH?
3. La mise à contribution des meilleures expertises
   Quel actif est le plus critique pour renforcer la compétitivité et la résilience : les ressources financières, l’organisation, la gouvernance ? Les expertises – qui conditionnent la capacité d’innovation – sont certainement l’actif le plus critique.
   Dans un environnement aussi incertain et évolutif, il est important de lancer rapidement le shift vers les compétences qu’impose la transformation digitale et les nouvelles formes d’organisation. Cette opération de reskilling concerne aussi bien la communauté des experts que l’ensemble des collaborateurs dont il convient de préserver l’employabilité.
   Dans son travail sur les compétences, outre la gestion des experts, la DRH doit veiller à maintenir une adéquation Postes / Profils optimale, une excellente maîtrise des exigences de chaque emploi et une capacité d’anticipation au travers de la GEPP. Pour approfondir la réflexion autours du levier « expertises» consulter notre article : Mobiliser toutes les expertises pour accélérer le rebond
4. La mobilisation du potentiel humain de l’entreprise
   Aux côtés des managers, la DRH contribue grandement à révéler les potentiels et à mobiliser les énergies et les compétences. Pour améliorer l’engagement durable, la DRH aura certainement à cœur de susciter l’empowerment, la responsabilisation à tous les niveaux, en instaurant des rapports de confiance et en démontrant de la bienveillance et de la reconnaissance.
   Pour ne pas précipiter la démobilisation, elle veillera particulièrement à tenir la Promesse Employeur, au travers des politiques RH déployées et des pratiques managériales.
5. Le monitoring de la performance
   Restaurer une dynamique de performance collective et individuelle est primordial en sortie de crise, même sans avoir l’ambition de refaire tout le retard pris pendant le confinement.
   La Fonction RH a un rôle majeur à jouer pour aider à choisir les marqueurs de performance les plus pertinents dans chaque métier et les protocoles les plus efficaces d’évaluation. Elle doit s’assurer que ces marqueurs de performance reflètent les nouveaux enjeux d’innovation, d’agilité, d’efficience, de durabilité, de résilience.
   Elle doit veiller particulièrement à l’évolution des postures managériales qui doivent pivoter vers un accompagnement individualisé de chaque collaborateur et vers des évaluations équitables. Elle contribue enfin à l’appropriation des nouvelles compétences qui supportent l’intelligence collaborative et conditionnent directement la performance.
6. L’attribution des récompenses
   La fonction RH est à nouveau au cœur du processus de rétribution grâce auquel chaque collaborateur doit recevoir la juste contrepartie de sa contribution au fonctionnement et aux résultats de l’entreprise.
   Elle doit veiller non seulement à l’évolution globale de la Masse Salariale mais également à la différenciation des packages de rétribution et à la généralisation des récompenses non pécuniaires.
   Les récompenses doivent bien entendu être fléchées vers la capacité d’innovation, la qualité des coopérations, l’adaptabilité.
   En amont, la DRH contribuera à la stratégie de résilience en actualisant les référentiels (Emplois & Compétences), le système de classification et la pesée des emplois et en formalisant et diversifiant les trajectoires de carrière.
7. Le déploiement de nouvelles pratiques de management

La communauté des managers constitue, bien entendu, l’un des leviers les plus puissants pour réussir à mettre en œuvre la stratégie de résilience.
La DRH doit aider les managers à créer un environnement de confiance, bienveillant et reconnaissant et – dans le même temps – exigeant.
Il s’agit de généraliser la pratique du feedback et d’inciter à adopter des postures d’accompagnement, de mentorat.
En animant la communauté des HRBP, la DRH contribue à harmoniser les pratiques managériales en aidant chaque manager à ajuster ses propres pratiques à la période actuelle de reprise, au profil de chaque collaborateur et à sa situation personnelle.

Les mois à venir nous réservent bien des turbulences.

Vivrons-nous le retour en grâce du collectif ou de l’hyper-individualisme, du repli sur soi ? Verrons-nous le retour de la réponse collective à la quête de sens de chacun d’entre nous ? Assisterons-nous à un meilleur alignement des valeurs ?

En agissant sur ces 7 leviers, les entreprises ont les moyens de mobiliser leurs forces et d’amorcer un redressement rapide.
La Fonction RH sera l’un des principaux artisans de ce rebond.

Bernard MERCIER

EXPEHRIS

bernard.mercier@expehris.com

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