- 16/06/2020
- Envoyé par : a.bennani
- Catégorie : Non classé
Dans un précédent post, nous donnions une vision des leviers à activer pour réussir sa stratégie de résilience et expliquions la contribution potentielle de la Fonction RH sur les 7 axes identifiés.
Retrouvez ici notre démarche globale de renforcement de la résilience
Nous souhaitons approfondir ici la contribution de la Fonction RH au renforcement de la compétitivité de son entreprise.
L’une des voies les plus sûres consiste à booster l’innovation et la digitalisation afin de se démarquer de la concurrence.
Mais dans quel domaine innover en priorité : les produits et services fournis (que les nouvelles technologies rendent accessibles), les modes de production, les formes d’organisation, les modes de gouvernance, les pratiques managériales ?
Faut-il viser l’optimisation continue et/ou rechercher des innovations de rupture ?
Peut-on vraiment réussir sa transformation digitale par la voie incrémentale ? Il est probable que non. Dans le monde entier, il semblerait que les modèles qui fonctionnent le mieux sont les modèles les plus radicaux, les plus disruptifs, ceux qui favorisent l’autonomisation la plus forte.
En effet, les organisations pyramidales sont celles qui produisent les anticorps culturels les plus puissants contre les esprits transgressifs qui revendiquent une grande liberté pour concevoir « from scratch » de nouveaux business models en s’exonérant des lourdeurs hiérarchiques traditionnelles.
C’est ainsi qu’affleurent les limites du modèle « Commande / Contrôle » et que se constituent les réseaux d’équipes chères à John KOTTER, dans nos clusters d’intrapreneurship ou plus efficacement dans nos Digital Factories.
Pour ne pas brider la culture entrepreneuriale, la constitution de nouveaux écosystèmes partenariaux et ne pas être empêché par les architectures traditionnelles des SI, il est préférable d’innover de l’extérieur plutôt que de l’intérieur.
Pour plus d’agilité et pour aller vers des business models « data driven », l’organisation et la gouvernance se fondent sur des réseaux de cellules autonomes auto-résilientes. Elles sont fédérées par une ambition, une vision, des valeurs, des objectifs partagés et par du leadership à tous les étages, dans un schéma d’autorité distribuée plutôt que centralisée. Dans ces environnements très autonomes, les pratiques managériales porteuses de cohésion sont naturellement la confiance, le feedback, la reconnaissance.
En matière de transformation digitale, il convient, en outre, de rappeler que les outils en eux-mêmes ne sont pas la solution mais seulement des moyens. Les expertises métier et leur combinaison optimale dans des équipes ad-hoc sont plus importantes pour garantir la valeur d’usage d’une nouvelle application.
Elles permettent de délivrer vite, pour réduire les délais entre l’idée originelle et la mise à disposition des services numériques différenciateurs, ces services qui enrichissent la proposition de valeur de l’entreprise et accentuent sa compétitivité. Dans les entreprises industrielles ayant réussi l’amorçage de leur transformation digitale, il est intéressant d’observer la part croissante du chiffre d’affaires correspondant à des services et à des systèmes automatisés, à du logiciel.
Quel beau challenge pour la Fonction RH que d’accompagner cette dynamique d’innovation et de transformation digitale !
Car il ne s’agit plus simplement de valoriser la créativité mais de protéger les « empêcheurs de penser en rond » et parfois même les « têtes brulées », les transgressifs qui s’accommodent mal des consignes et protocoles du Corporate.
Le rôle de la DRH est ici primordial pour :
- Réussir les castings, aider à choisir les personnes les plus aptes à porter les projets d’innovation. Et il faut s’attendre à ce que les candidats internes ne manquent pas. La sélection sera drastique et fera des mécontents.
- Piloter les réflexions internes sur la raison d’être de l’entreprise, sur son apport au fonctionnement de notre société, sur sa contribution pour relever les multiples défis existentiels auxquels nous sommes confrontés.
Se mettre au service d’une cause qui nous dépasse, se donner une quête collective, donner du sens à l’action quotidienne, c’est ce dont chacun de nous a besoin pour se sentir utile, pour se mobiliser en acceptant le fardeau des contraintes qui lui sont imposées (quel bel exemple que celui du confinement que nous avons tous accepté pour défendre une cause plus grande que nous, plus généreuse, plus noble : sauver des vies. Quel bel exemple de dépassement de soi et d’abnégation a donné le personnel soignant pendant cette période, face à un phénomène qu’aucun de nous ne maîtrise individuellement). - Aider à structurer une vision qui contribue à rehausser l’attractivité externe de son entreprise et qui polarise les énergies, les expertises et renvoie à une ambition et à des valeurs partagées. La DRH doit veiller à ce que cette vision soit opérationnalisée au travers de 3 dimensions très imbriquées :
- l’organisation, avec des structures plates et des équipes fortement autonomisées
- les ressources humaines, avec des profils d’expérience et de compétences complémentaires (l’ère des clones est révolue) et surtout des aptitudes comportementales compatibles avec cette dynamique d’innovation collaborative
- la technologie, pour mettre à la disposition de chaque équipe la masse structurée des données partagées et les outils pour en tirer du sens
- Veiller à ce que chacun s’approprie pleinement cette vision, en clarifiant si nécessaire le partage des rôles et les champs de responsabilités
- Donner à chaque collaborateur les moyens de concrétiser cette vision, à son niveau, au travers de l’excellence de l’exécution, du développement du professionnalisme
- Veiller à développer les expertises requises au rythme de l’évolution des nouvelles technologies et à investir en parallèle sur les soft-skills qui conditionnent fortement l’agilité : la capacité de coopération, d’animation, de feedback, d’auto-organisation, de prise de décisions en autonomie et développer l’intelligence collective et émotionnelle, le leadership.
- Organiser la progression professionnelle de chacun et dégager des perspectives d’évolution réalistes pour maximiser les chances de rétention des meilleurs talents
La restauration de la capacité à innover et l’amorçage réussi de la transformation digitale permet d’activer un troisième levier de compétitivité : l’amélioration de la qualité, non seulement celle des produits et services mais surtout la qualité de l’Expérience Client, source de satisfaction et de fidélisation.
Pour y parvenir, nous devons viser une complémentarité optimale des canaux relationnels qui assure une continuité et une fluidité des échanges avec chaque client, sans couture grâce au partage des mêmes sources de données.
Cela nous permet de personnaliser les services proposés et d’adapter le conseil à la situation de chacun. Puiser dans une large palette de services (personnalisables) permet de faire du « cousu main » et de montrer que chaque client est pour nous le plus important de tous.
De façon plus basique, n’oublions pas que qualité rime avec absence de défaut (la réduction des rebuts, des anomalies et de l’obligation de refaire contribue également à alléger les coûts et à renforcer la compétitivité). Le respect continue des exigences contractuelles (SLA) participe de la même ambition.
Ensuite, la mesure régulière du niveau de satisfaction Clients et surtout l’identification des motifs d’insatisfaction permet d’alimenter la dynamique d’optimisation continue. En complément impliquer nos clients dans nos démarches d’innovation collaborative, de co-développement, de design thinking permet de privilégier l’expérience, de capter leurs aspirations à la source et d’y répondre concrètement.
La fonction RH dispose de multiples leviers pour faire progresser la qualité de l’Expérience Client. Le premier consiste à agir sur l’Expérience … Collaborateur. Plus le salarié opère dans un environnement de bien-être, à la fois exigeant et rassurant plus l’Expérience Client s’en ressentira. Un collaborateur heureux dans son environnement professionnel sera plus enclin à rechercher la satisfaction de son interlocuteur client.
Par ailleurs, l’appréciation des performances, le développement des compétences, l’attribution de récompenses ajustées au niveau de contribution et au profil de chaque salarié contribueront directement à la fois à son engagement durable et à son professionnalisme. La combinaison Expertise X Engagement apporte souvent la meilleure réponse aux exigences de qualité.
La capacité à intégrer rapidement de nouvelles innovations et à réussir la transformation digitale a des conséquences bénéfiques directes sur la productivité (les gains de productivité dégagés agissant directement sur la compétitivité).
Grâce à l’automatisation, il devient possible soit de restaurer ses marges soit de baisser significativement ses coûts sans altérer la qualité de sa production (voire en améliorant la qualité de service).
L’innovation et la digitalisation permettent de personnaliser davantage le service fourni en gagnant à la fois en pertinence et sur le tempo : proposer à bon escient et au bon moment le produit ou service adéquat (en optimisant les chances d’une réponse positive, d’un accueil favorable).
Dans cette quête de productivité, il va devenir important de trouver une complémentarité efficace entre la valeur ajoutée humaine et l’apport de la robotique, par exemple sur un poste de travail aménagé où la technologie devient un auxiliaire appréciable des capacités humaines.
De même, il devient intéressant d’explorer les capacités prédictives que nous fournissent les outils de l’IA pour concentrer les efforts sur les risques avérés ou sur les cibles les plus « productives » afin de ménager les ressources/expertises rares (activer les bonnes initiatives, au bon moment vers les cibles les plus « sensibles / réceptives » à nos offres). Cette efficience accrue est bien entendu grandement conditionnée par une parfaite utilisation des outils mis à disposition et de la richesse et fiabilité des données manipulées.
Dans cet environnement, la Fonction RH doit intervenir non seulement sur la sensibilisation à l’apport des nouvelles technologies et à leur impact prévisible sur le contour des métiers et sur les besoins de compétences. Elle doit anticiper l’émergence de ces nouveaux emplois composites qui intègreront rapidement une composante technologique et organiser les repositionnements individuels. Elle doit expliciter les nouvelles compétences à intégrer (à la fois compétences techniques et soft-skills) et piloter les protocoles de mise à niveau, à grande échelle pour préserver l’employabilité et permettre à quelques « premiers de cordée » de développer les expertises de demain et la capacité à transmettre.
Enfin, la rentabilité est un dernier levier important pour renforcer la compétitivité, en garantissant des capacités d’investissement.
La compétitivité passe évidemment par la proposition de produits et services à forte valeur ajoutée que nos clients sont prêts à acquérir au juste prix, en reconnaissant l’expérience et les expertises qui y sont investies.
La rentabilité résulte également du juste dimensionnement des équipes, aptes à absorber les charges de travail, sans dégrader la qualité de service.
Solliciter les justes niveaux d’expertise contribue aussi à rentabiliser les opérations : ni trop élevés ce qui renchérit et accroît le risque de sur-qualité, ni trop bas ce qui accroit le risque de non-qualité et de baisse de satisfaction client, susceptible d’altérer rapidement la réputation, surtout avec la caisse de résonnance des réseaux sociaux.
Enfin la mise en place de nouvelles formes d’organisation qui privilégient l’autonomie, le sens de la responsabilité et le respect des engagements pris finit de conforter la dynamique de rentabilité.
La DRH fournit un accompagnement permanent aux managers opérationnels dans le dimensionnement et le staffing de leurs équipes puis dans la recherche de la meilleure adéquation Postes / Profils et dans la mise en place des nouvelles formes d’organisation plus horizontales, plus agiles.
En synthèse, dans cette quête de compétitivité, les enjeux Business peuvent s’exprimer ainsi :
- Préserver un positionnement concurrentiel favorable, qui démarque
- Intégrer rapidement les innovations
- Valoriser les créatifs, les disrupteurs
- Renforcer la proximité Client, les circuits courts
- Actualiser la gamme des services aux clients
- Exploiter de nouveaux gisements de productivité en automatisant
- Accélérer la digitalisation des process et la transformation numérique
- Ajuster les ressources et les expertises aux besoins pour préserver la rentabilité des opérations
Pour répondre à ces enjeux, une approche RH possible consiste à :
- Assurer la continuité de l’activité opérationnelle au travers d’une gestion efficace de la relève à MT et de la disponibilité des ressources à CT
- Mobiliser les compétences adéquates face aux nouveaux enjeux stratégiques grâce à la GEPP
- Développer l’esprit d’innovation en agissant sur les pratiques managériales
- Renforcer la maturité digitale pour tous les collaborateurs, en première ligne de la transformation numérique
- Insuffler une dynamique de professionnalisation continue en clarifiant les exigences de chaque emploi et en développant le feedback, au service de la qualité de l’Expérience Client
- Renforcer l’appropriation des outils (dont les SI) pour accroître la productivité
- Maîtriser l’évolution de la Masse Salariale pour préserver la rentabilité et la capacité d’investissement
Dans cette période délicate où chaque entreprise va devoir démontrer de fortes capacités de rebond, rester compétitif est au cœur de la résilience. Et la Fonction RH apportera certainement une contribution décisive.
Bernard MERCIER
EXPEHRIS
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